رقابت یا رفاقت؟
مهرداد فاخر
در ماه‌های ابتدایی شیوع ویروس کرونا یکی از داغ‌ترین بحث‌های روز اقتصاد کشور، ضرورت تغییر مدل‌های کسب و کار و گذار آنها از رویکرد سنتی به دیجیتال بود. تغییری که با گسترش لحظه به لحظه این ویروس و ناکارآمدی زنجیره تأمین بسیاری از شرکت‌ها، صاحبان صنایع را به صرافت پایش و بازبینی مدل‌های کسب و کاری خود انداخت. اما آنها که در باور و اجرای این تغییر تعلل کردند، با ضررهای جبران‌ناپذیری مواجه شدند و حتی بعضی تا مرز نابودی هم پیش رفتند.
پس به نوعی ویروس کرونا مهر تأییدی زد بر تأثیر غیر قابل انکار فناوری‌های دیجیتال در زندگی روزمره ما و روش هدایت کسب و کارها. در واقع کرونا به انقلابی که زمینه های آن از سالها پیش چیده شده بود، شتاب بیشتری داد.
اگرچه استفاده از فناوری‌های دیجیتال در کسب و کارهای ایرانی سبقه چندان طولانی ندارد و همچنان در بسیاری از بخش‌ها در حال آزمون و خطا هستیم، اما تجربه کشورهای پیشرو در این زمینه مبین آن است که دیگر تحول صرفاً به نوآوری‌های محدود و غیرساختارشکن خلاصه نمی‌شود. هر چند اگر در شرایط فعلی همین حد از نوآوری را در کسب و کارمان اجرا کنیم، قدمی برای بهبود عملکردمان برداشته‌ایم اما آیا واقعاً غول‌های اقتصادی دنیا که در رقابتِ تنگاتنگ و لحظه‌ای با یکدیگر هستند نیز به روش‌های ساده و ابتدایی استفاده از فناوری‌های دیجیتال بسنده می‌کنند؟
طبیعتاً پاسخ منفی است چون در عصر تازه دیگر نمی‌توان تنها با مالک بودن، خریدن و یا حتی فروختن یک مزیت رقابتی انتظار درآمد بیشتر داشت. در این شرایط سازمان‌ها با خلق ایده‌هایی نو و دست بر قضا نادیده گرفتن رسوم موجود کسب و کار، پا را فراتر از حدود رقابت گذاشته و دریچه تازه‌ای در ساحت اقتصاد و تجارت باز کرده‌اند؛ روش‌هایی خلاقانه که در نهایت خدمات و محصولات تازه را بوجود آورده و تغییراتی اساسی در نحوه فروش و شیوه‌های کسب درآمد آنها ایجاد کرده است.
یکی از این روش‌های خلاقانه در تحول مدل کسب و کار، ایجاد اکوسیستمی فعال از صاحبان صنایع است که در قالب شبکه‌ای از بازیگران برای مشتری ارزش‌آفرینی می‌کنند.این روش چنان که از مفهومش برمی‌آید با استراتژی‌های رایج و قدیمی کسب و کار فاصله‌ای بسیار دارد و به نظر می‌رسد برای رقابت، مفاهیم رایج دستیابی به ارزش را به چالش کشیده است.
اگر از سال 1979 تا همین چند سال پیش استراتژی‌های رقابتی بر فضای کسب و کارها حاکم بودند، حالا مدیران و رهبران اقتصادی دنیا دریافته‌اند که وقت آن رسیده که برای همپا شدن با شتاب روزافزونِ دنیای دیجیتال، رفاقت را بر رقابت ترجیح داده و قواعد استراتژی متفاوتی برای کسب و کارشان تعریف کنند. در واقع این هم‌زیستی مسالمت آمیز رقبا، آداب رقابت را تغییر داده و بی آنکه موانعی بلند پیش پای دیگران ایجاد کند، از طریق روابط و شبکه‌ها به خلق ارزش های نو دست می‌زنند. با چنین رویکردی در اصل منطق قدیمی جایگاه‌یابی در فضای رقابتی کسب و کار زیر سئوال می‌رود.
اما پرسش اینجاست که آیا حقیقتاً این به اصطلاح اورکستریتورهای اکوسیستم نسبت به سایرین امتیاز بادوام‌تری دارند؟ و دیگر اینکه سازمان‌ها برای تشکیل یک اکوسیستم پایدار باید در واحدهای مختلف خود به چه بلوغ سازمانی رسیده باشند تا بتوانند از این طریق کسب و کار خود را توسعه (همگام) و رشد دهند؟ فرایندهای سازمانی در قالب یک اکوسیستم چطور بازتعریف می‌شود؟
شرکت‌هایی که این مدل تازه را سرحوله هدایت کسب‌و‌کارشان قرار داده‌اند، می خواهند تا حد امکان بازیگران بیشتری وارد اکوسیستم‌شان شود و این بازیگران براساس قواعدی که آنها شکل داده‌اند، تعامل کنند. بنابراین هر چه اکوسیستم بزرگتر باشد، کار آنها رونق بیشتری خواهد داشت. یکی از راهکارها برای رسیدن به این شیوه آن است که به افراد دلیلی برای حضور هر چه بیشتر و استفاده مکرر از اکوسیستم را بدهید که این مهم جز به مدد ایجاد یک تجربه فراموش نشدنی برای مشتریان میسر نخواهد شد.
یکی از بزرگترین مزایای ارکستریتوری اکوسیستم آن است که می توانید به بانک اطلاعاتی و داده‌های کل شرکت های موجود در اکوسیستم دسترسی داشته باشید و تحولات بازار، میزان فروش و اقبال مخاطبان را مورد رصد و بررسی قرار دهید. این شیوه در راستای جریان داده محوری عصر دیجیتال می‌تواند رویکرد هوشمندانه‌تری باشد که اکوسیستم شما را از سایر کسب‌و‌کارها متمایز می‌کند.