فصل پایانی رقابت بین بازیگرانِ صنایع

    فصل پایانی رقابت بین بازیگرانِ صنایع


    گفتگو با مهرداد فاخر، مدیرعامل شرکت تیپاکس و رئیس هیئت مدیره هلدینگ فاخر


    مهرداد فاخرکارآفرین، هم‌بنیان‌گذار، رییس هیئت مدیره هلدینگ فاخر و مدیرعامل شرکت تیپاکس است. پدرش بنیان‌گذار و موسس شرکت تیپاکس و مادرش از کارآفرینان صنعت پست و خدمات لجستیکی است. او در سال 1396 انقلابی دیجیتالی در ساختار تیپاکس بوجود آورد و توانست رویکرد کسب و کار خانوادگی‌اش را از سنتی به مدرن تغییر دهد. مهرداد فاخر در این سال استراتژی تازه‌ای برای تیپاکس تعریف کرد و تغییرات عمده ای در بخش منابع انسانی بوجود آورد تا زمینه ساز انقلاب دیجیتال باشد. این کارآفرین با راه‌اندازی شرکت‌های دیگری در حوزه پست و لجستیک، توانست زنجیره تأمین فعالیت‌های لجستیکی‌ هلدینگ فاخر را کامل کند. با او در گفتگوی پیش‌رو به رویکرد شرکت‌های لجستیکی در دوران پاندمی کرونا و راهکارهای تازه برای این صنعت پرداخته‌ایم.

     

    *در آغاز بد نیست به وقوع شرایط بحرانی در صنعت لجستیک بپردازیم. شما به عنوان مدیرعامل شرکت تیپاکس با 60 سال سابقه فعالیت در بخش خصوصی، شرایط بحرانی ناشی از کرونا را چطور توصیف می‌کنید و مجموعه شما در مواجهه با این بحران چطور رفتار کرد؟

    قطعاً وقوع کرونا و خانه نشینی مردم برای جلوگیری از شیوع ویروس، شرایط بحرانی را ایجاد کرد که نه فقط ما بلکه همه کسب‌و‌کارهای فعال دنیا برای مواجهه با آن آماده نبودند. چنانکه نه تنها حوزه لجستیک، بلکه سایر بخش‌ها نیز در روزها و ماه‌های ابتدایی از  ارائه خدمات و فروش محصولات مستأصل شدند. در این دوران ما تصویر کاملاً غیر شفافی نسبت به شرایط داشتیم و کسی نمی‌دانست که باید چطور رفتار کند اما رفته‌رفته توانستیم با تیم‌های مختلف کاری در تیپاکس جلسه بگذاریم و خودمان را برای همسویی و انطباق‌پذیری با شرایط پیش آمده آماده کنیم. در وهله اول برای این همسویی نیاز داشتیم که تعریف تازه‌ای از سطح انتظارات مشتریان و تقاضاهای جدید داشته باشیم تا بتوانیم فرآیندهایمان را چابک‌تر و در نتیجه بهره‌وری را بالاتر ببریم.
    در این دوران تقاضای مشتریان برای دریافت خدمات لجستیکی به نسبت دوران پیشاکرونایی بیشتر شد و به نوعی می توان گفت نرمال های تازه‌ای شکل گرفت که به نظر می‌آمد پایدار هم باشند. به عنوان مثال تقاضای سرویس‌های قبلی افزایش یافت و مشتریان، آنچه وجود داشت را بیشتر از پیش می‌خواستند و در عین حال تقاضاهای تازه ای برای سرویس‌های جدید بوجود آمد. اما پرسش اینجاست که آیا ما برای پاسخگویی به این نرمال‌های تازه به اندازه کافی آماده بودیم؟ مدتی پیش در پست اکسپو 2020، نماینده شرکت پست کانادا اعلام کرد ظرف ماه‌های اول پاندمی به رقمی از تقاضا رسیدیم که تصور می‌کردیم در سال 2029 به آن خواهیم رسید. این یعنی آنها مجبور بودند ظرفیت‌های لجستیکی‌شان را ظرف چند ماه به اندازه چندین سال افزایش دهند. در اصل کرونا سرعت تغییرات را افزایش داد و ما هم با نیازی روبرو شدیم که باید برای آن برنامه‌ریزی می‌کردیم. خوشبختانه مجموعه ما توانست خیلی چابک با این قضیه روبرو شود.


    *به شکل‌گیری نرمال‌های جدید و پایداری اشاره کردید که بعد از شیوع کرونا بوجود آمدند. این نرمال‌های  تازه و پایدار در حوزه لجستیک کدام‌ها هستند؟

    بعد از وقوع بحران کرونا مردمی که پیش‌تر به خرید اینترنتی اعتماد نداشتند، به دلیل آنکه فروشگاه‌ها بسته شد یا آنکه طولانی مدت در خانه بودند، به خریدهای اینترنتی روی آوردند. این افزایش تقاضا بالتبع افزایش تجارت الکترونیکی و خدمات لجستیکی را هم در پی داشته. براساس آمار جهانی در این دوران خریدهای اینترنتی 169 درصد افزایش یافته است پس ما هم براساس این آمار و آمار روزانه‌مان در شرکت تیپاکس به این نتیجه رسیدیم که درخواست خدمات لجستیکی با بازگشت زندگی مردم به روال قبل و حتی باز شدن مغازه‌ها کاهش پیدا نمی‌کند. در کشورهای توسعه یافته براساس گزارش‌هایی که ارائه کرده‌اند، توجه‌ شرکت‌های لجستیکی به سمت داده‌‌های مربوط به مشتریان جلب شده تا این روند پایدار تازه را به فرصتی برای ارائه خدمات با کیفیت‌تر و طبیعتاً کسب درآمد بیشتر تبدیل کنند. به همین دلیل امروزه می‌بینیم که شرکت‌های لجستیکی مهم دنیا به سمت تحلیل داده‌ها و ماشین لرنینگ روی آورده‌اند.
    در ایران هم با افزایش فعالیت‌ شرکت‌های لجستیکی، تقاضای سرمایه‌گذاری در این حوزه زیاد شده که به نوعی پارادوکسیکال است چون باید ببینیم آیا واقعاً هر شرکتی به تنهایی توان لازم برای بهره‌برداری هر چه بیشتر از ظرفیت‌هایش را دارد؟ پاسخ منفی است. همین حالا هم اگر همه فعالان این حوزه بخواهند به تنهایی رشد و توسعه پیدا کنند، همچنان کفاف بازار را نخواهد داد پس طبیعتاً ما به یک اکوسیستم ساختاریافته احتیاج داریم که برای مشتریان بجای زنجیره ارزش، شبکه‌ای از ارزش‌ها را فراهم کند و مشتریان بتوانند از طریق  یک پنجره واحد نیازهای لجستیکی‌شان را برطرف سازند. ما در هلدینگ فاخر تلاش کردیم تا با ایجاد این اکوسیستم، برای مشتریان و صاحبان کسب و کارها ارزش آفرینی شبکه‌ای داشته باشیم. به عقیده من بحران کرونا به همه ما یادآوری کرد که دیگر زمان رقابت بین بازوهای اصلی صنایع مختلف تمام شده و با همکاری و رقابت توأمان می‌شود سرعت ارائه خدمات و نیز تعامل‌پذیری با مشتریان را افزایش داد.  


    *با توجه به اینکه یکی از شرکت‌های هلدینگ فاخر برنده مزایده اپراتور خصوصی پست در ایران شده و در همین راستا پست اول بعنوان اولین اپراتور خصوصی پست در سال گذشته رونمایی شد، چه تلاشی برای شکل دهی یک اکوسیستم کارآمد از صاحبان این صنعت انجام داده‌اید؟


    با تصویب قانون و شروع آزادسازی صنعت پست، نگاه کلی حاکمیت این بود که شرکت‌های خصوصی مشابه شرکت دولتی پست در کشور ایجاد شوند و با راه‌اندازی یا تکمیل شبکه‌ی خود، راساً خدمات پستی را ارائه کنند. این در حالی است که ما در هلدینگ فاخر، از چند سال قبل در حال اجرای برنامه‌هایی برای راه‌اندازی یک اکوسیستم مبتنی بر همکاری‌های تجاری بین بازیگرانی که ارتباط سهام‌داری با هم نداشتند بودیم. باتوجه به ظرفیت‌های پروانه‌ی اپراتور خصوصی پست، بر آن شدیم که با استفاده از مزایای خودمان که به ما اجازه می‌داد از این پروانه، برای ایجاد شبکه‌ای از فعالان پستی و فعالان خدمات ارزش افزوده و پستی استفاده کنیم.
    بنابراین، مطابق بیزنس مدلی که پس از مطالعه و صرف ساعت‌ها کار کارشناسی برای پست اول، طراحی شد همه‌ی شرکت‌های فعال پستی که در حال حاضر در شرکت فعالیت می‌کنند یا حتی شرکت‌هایی که ممکن است در آینده ایجاد شوند، اگر استانداردهای سازمان تنظیم مقررات و ارتباطات رادیویی کشور و پست اول را برآورده کنند، می‌توانند با حفظ استقلال کاری خود و با نام تجاری خود، تحت پروانه‌ی پست اول فعالیت کنند. در این شرایط، پست اول تلاش می‌کنند در وهله‌ی اول، مطابق شرایط پروانه، زیرساخت‌های فعالیت قانونی این شرکت‌ها را فراهم کند و در مرحله‌ی بعدی، با توزیع یکنواخت فرصت‌های توسعه‌ی بازار بین این فعالان پستی، امکان ورود آن‌ها به بازارهای جدید و توسعه‌ی کسب‌وکارشان را تسهیل کند. بدیهی است امکان مشارکت در شبکه‌های تبادل ارزشی که در سایر بخش‌های هلدینگ فاخر ایجاد شده است هم برای همه‌ی این فعالان پستی فراهم است و این فعالان می‌توانند در صورت تمایل، بدون هیچ‌گونه محدودیتی،‌ از مزایای توسعه‌ی بازار و افزایش بهره‌وری ناشی از فعالیت در این شبکه، بهره‌مند شودند.


    *به نظر شما نقش حاکمیت در قبال این اکوسیستم چگونه تعریف می‌شود و آیا این تعامل‌پذیری بین بازوهای لجستیکی ایران به سادگی انجام‌پذیر است؟

    طبیعتاً استانداردها متفاوت و پراکنده خواهند بود و حجم قابل توجهی از انرژی و زمان، صرف این استانداردسازی می‌‌شود. اما حاکمیت می‌تواند با سیاست‌گذاری، تدوین قواعد، سرمایه‌گذاری اولیه در ایجاد زیرساخت‌های پایه‌ای و هماهنگی و فرهنگ سازی، نقش کاتالیزور را در این اکوسیستم بازی کند. اگر رویکرد حاکمیت در قبال این اکوسیستم این باشد که رقابت را تحت‌الشعاع قرار دهد، حتماً پیاده‌سازی اکوسیستم با شکست روبرو خواهد شد. پس به نظرم بهتر است حاکمیت در استانداردسازی قدم در مسیری بگذارد که به رقابت خدشه‌ای وارد نشود.
    برای این‌که حاکمیت بتواند نقش فوق را به‌خوبی ایفا کند، ابتدا لازم است الگوی توسعه‌ی مبتنی بر ایجاد شبکه‌های همکاری که توسط پست اول دنبال می‌شود، مورد پذیرش کامل حاکمیت باشد. رسمیت پیدا کردن فعالیت‌های شرکت‌های طرف قرارداد پست اول، اولین نتیجه‌ی این پذیرش است ولی کافی نیست. لازم است در همه‌ی سیاست‌گذاری‌ها و تعیین استانداردهای کلان پست کشور، به الزامات این مدل کار (و البته رقابت آزادی که لازمه‌ی این بیزنس‌مدل است) توجه کافی شود. شرکت های لجستیکی کشور هم رفته‌رفته باید رفاقتِ رقابت آمیز را جایگزین رفتارهای پیشین خود کنند کمااینکه در سراسر دنیا این اتفاق افتاده است.

    نظر شما
    لطفاً کد امنیتی که در عکس نشان داده شده، را وارد کنید کد امنیتی:
    نظرات کاربران