باز هم زلزله‌ای ویرانگر که اگر چه همه می‌دانیم در سرزمین ما رخ می‌دهد اما کماکان برای ما «غیرمترقبه» است و فاجعه‌ای را در پی دارد که احتمالاً سالها با آنها دست به گریبان باشیم. اگرچه سالها از زلزلۀ بم و حتی رودبار می‌گذرد اما می‌توان آثار سوء این رخداد طبیعی را در جامعه و زندگی و حتی اقتصاد دید. آنچه در روزهای گذشته و در زلزلۀ کرمانشاه احساس کردیم، اهمیت «مدیریت بحران» در این اتفاق بود. مدیریت بحران، تنها به کارهایی که پس از حادثه انجام می شود، نمی‌پردازد. بله، پیش از رخداد، حین رخداد و پس از آن را شامل می‌شود. در ادامه اگر چه با ادبیات سازمانی به موضوع مدیریت بحران پرداخته‌ام اما می‌توان همین ادبیات را به موضوعات دیگر جامعه و اقتصاد نیز تعمیم داد.
نگرش سنتی به مدیریت بحران، بر این باور بود که مدیریت بحران یعنی فرو نشاندن آتش؛ به این معنا که مدیران بحران در انتظار خراب شدن امور می‌نشینند و پس از بروز ویرانی، سعی می‌کنند تا ضرر ناشی از خرابی‌ها را محدود سازند. ولی به تازگی نگرش به این واژه عوض شده است. براساس معنای اخیر همواره باید مجموعه‌ای از طرح‌ها و برنامه‌های عملی برای مواجهه با تحولات احتمالی آینده در داخل سازمانها تنظیم شود و مدیران باید درباره اتفاقات احتمالی آینده بیندیشند و آمادگی رویارویی با وقایع پیش‌بینی نشده را کسب کنند؛ بنابراین، مدیریت بحران بر ضرورت پیش‌بینی منظم و کسب آمادگی برای رویارویی با آن دسته از مسائل داخلی و خارجی تاکید دارد که به طور جدی شهرت، سودآوری و یا حیات سازمان را تهدید می‌کنند و چه بسا بتوان با برنامه‌ریزی این تهدیدات را به فرصت تبدیل کرد و به عنوان بهترین مزیت رقابتی از رقبا پیشی گرفت. باید توجه داشت که مدیریت بحران با مدیریت روابط عمومی متفاوت است. مدیر روابط عمومی برای خوب جلوه دادن سازمان تلاش می‌کند در حالی که مدیر بحران سعی دارد تا در شرایط دشوار، سازمان را در موقعیت خوب نگه دارد. مدیریت بحران به منزله یک رشته علمی، به طور کلی در حوزه مدیریت استراتژیک قرار می‌گیرد و به‌طور خاص به مباحث کنترل استراتژیک مرتبط می‌شود.
به منظور مدیرت بحران موثر و مقابل با تهدیدات، اقدامات عملیاتی زیر باعث خواهد شد تا سازمان با غلبه بر آن به سمت شکوفایی و رشد حرکت کرده و نسبت به دیگر سازمانها در محیط پرتلاطم امروزی سرآمد باشند.
اقدام اول/ تعریف بحران:
بحران وضعیتی پویا و اختلال شدید در تعادل سیستم است. وضعیتی که بین عناصر یک جامعه هماهنگی وجود ندارد و به موقعیتی گفته می‌شود که درجه‌ای از تهدید نسبت به منافع و اهداف خود و سازمان است و پدیده‌ای کاملا منفی نمی باشد.
اقدام دوم/ ضرورت‌های شناخت بحرانی:
اگر واقعا رهبران سازمانها به همراه مدیران ارشد و میانی بخواهند بحران را در یک سازمان حل کنند نیاز به ریشه‌یابی بحران دارند. ریشه‌های بحران( فیزیکی و روابط کاری و نیروی انسانی) عبارتند از: بحران عدم اطمینان در سیستم، بحران سوانح و فقدان ایمنی، بحران ناآرامی‌های رهبری، بحران اشکالات سیستمی، بحران بودجه و شرایط خاص مادی، بحران اقلیمی و قوم مداری، بحران فقدان ارتباطات سازمانی.
اقدام سوم/ برنامه ریزی در بحران:
مهمترین چالش رهبران سازمان‌های بزرگ و پیچیده، نحوه مقابله با بحران است. بسیاری از رهبران فلسفه برخورد با بحران را بیشتر با رویکرد بحران فیزیکی مورد سنجش قرار می‌دهند. بحران‌های فیزیکی دارای شرایط یکسان در تمام سازمان‌های بزرگ و پیچیده است که این شرایط شامل تشکیل کمیته بحران، بررسی موضوع بحران، تعیین کادر فنی در بحران و انسجام نیروها در یک وضعیت خاص بحرانی می‌باشد. بحران فیزیکی بیشتر بر آتش سوزی، سیل، عدم فروش محصول، تخریب منابع و انبار متمرکز است. اما بحران در روابط انسانی- سازمانی با شاخصه‌های فیزیکی کاملا متفاوت است.
اقدام چهارم/ تصمیم‌گیری آرمان ساز:
رهبران پارادایمی هیچگاه بحران را در زمان وقوع مورد بررسی قرار نمی‌دهند. بحران قبل از وقوع نیز مدنظر این دسته از رهبران پارادایمی واقع می‌شود. این دسته از رهبران هفته‌ای یک بار یا ماهیانه دوبار به تشکیل کمیته باور پرداخته و در آن به بررسی عواملی که احتمالا در آینده ممکن است بحران ایجاد کند و در حال حاضر به شکل یک معضل کوچک است می پردازند. این دسته از رهبران برای این عوامل راه حل‌های منطقی و باورهای اصولی مطرح می‌کنند.
اقدام پنجم / ایجاد فرصت از بحران:
بحران فرصت ساز است، یکی از خواص مثبت بحران آن است که ایده‌ها و باورهای قدیمی در سازمان را به کناری زده و افراد در کنار یکدیگر ایده و باور جدیدی در حل معضلات سازمانی اتخاذ می‌کنند. اعتقاد و این نوع نگرش به بحران مانند سکوی پرتابی برای سازمانها خواهد بود که باعث می‌شود آنها همیشه جلوتر از رقبای خود حرکت کنند.
اقدام ششم/ هزینه‌یابی بحران:
بسیاری از سازمانها زمانی که بحران رخ می‌دهد سعی در حل آن و ایجاد هزینه‌های اساسی جهت جلوگیری از بحران هستند. در بحران مهمترین رکن هزینه‌یابی است، سازمان تا چه میزان از مشاوران بیرونی سود می‌برد و در این راه هزینه می‌کند. سازمان تا چه میزان درصد توانمند‌سازی مدیران در مقابله با بحران‌های موجود یا بحران‌هایی که در آینده امکان وقوع دارد را بالا برده است.
اقدام هفتم/ تعیین بخش درگیر در بحران:
در بحران‌های سازمانی همواره بخش‌هایی مسبب پدید آمدن بحران هستند. لذا این بخش‌ها می توانند نقشی موثر در حل بحران هم داشته باشند. تجربیات سازمان‌های بزرگ نشان می‌دهد بخش‌های مالی، اداری، تدارکاتی و اجرایی می‌توانند به عنوان کانون‌های بحران‌زا به شمار آیند. رهبران سازمان‌های بزرگ سعی می‌کنند در این بخش‌ها ضمن به کار بردن مدیران با تجربه، افرادی با صلاحیت را به کار بگیرند تا کمترین گمانه‌زنی در ایجاد بحران را برطرف کنند.
اقدام هشتم/ پردازش استراتژیک:
از موقعیت‌های اساسی در حل بحران تفکر استراتژیک در کانون بحران است. بحران همواره دنباله نتیجه قابل وصول خود است مثلا در بحران روابط کاری انسانی اگر مجموعه انسانهای درگیر در بحران این پدیده را احساس کنند که از طریق رویه بحران‌سازی می‌توانند به آرمان‌های خود نایل آیند، در آن صورت این رویه به عنوان الگویی جهت سایر بخش‌های سازمانی در خواهد آمد. در تفکر پردازش استراتژیک، رهبران سازمان می‌توانند با توجه به بینش‌‌های موجود سازمانی تا حد بسیار زیادی این الگو را که امکان دارد از طریق کانون‌های بحران حقوق افراد به دست آید را کاهش دهند.
اقدام نهم/ زمان‌بندی دقیق:
از اصول اساسی حل بحران زمان اجرای آن است هیچ گاه نباید الگوی حل بحران به یک زمان طولانی و غیر قابل باور تبدیل شود. اگر بحران از لحاظ شاخص زمانی به یک دوران سه ماهه تا یکساله تبدیل گردد در آن صورت امکان حل آن با معضلات فراوانی روبرو خواهد شد. برایسون در برنامه‌ریزی استراتژیک خود معتقد است بهترین شیوه در حل بحران الگوی زمانی کوتاه مدت ۱۰ تا ۱۵ روزه است یعنی رهبران سازمانی بتوانند آن را در ظرف کوتاهترین زمان ممکن حل و فصل نمایند. اگر حل بحران در یک زمان طولانی مدت باشد مسلما نهادهای بیرونی و فراسازمانی مانند فرمانداری، مجلس و مطبوعات در حل آن به ایفای نقش می‌پردازند.
اقدام دهم/ توجه به جزئیات و مسئولیت‌پذیری:
از مهمترین عوامل مقابله با بحران در سازمان توجه رهبری به مجموعه عوامل جزیی در تشکیل بحران است این عوامل می‌تواند از پیوند یک جزء با جزء دیگر تشکیل بحران را دهد مثلا بی توجهی به یک قسمت کارگری هر چند موضوعی جزیی به شمار می‌رود اما زمینه‌ساز بحران عظیمی در آینده خواهد بود. از دیگر فرآیندهای حل بحران در سازمان مسئولیت‌پذیری است. مسئولیت‌پذیری، واژه‌ای است که در دو مبنا می‌تواند کاربرد داشته باشد . اول؛ رهبری سازمانی مسئولیت پروسه حل بحران را بر عهده گیرد و دوم؛ هر فردی در درون سازمان باید مسئولیتی در زمینه حل این بحران داشته باشد. در بحران‌های سازمانی هیچگاه یک فرد نمی‌تواند قاعده حل معضل را به تنهایی بر‌عهده گیرد.
اقدام یازدهم/ آموزش:
از زمانی که فایول و تیلور بحث مدیریت علمی را مطرح کردند نزدیک به یک قرن می‌گذرد. مبحث مدیریت علمی بیش از هر فرآیند دیگری به آموزش توجه دارد، آموزش سبب باروری فکری و کاهش تنش‌های موجود سازمانی می‌شود و به نوعی تعالی ذهنی و روحی را در افراد پدید می‌آورد. از عوامل مقابله کننده با بحران، مبحث آموزش است که می تواند افراد را با رسمیت سازمانی آشنا کرده و باورهای آنان را به روز نماید و مسلماً در این فرآیند درگیری‌های سازمانی به نحوه موثری کاهش می‌یابد.
اقدام دوازدهم/ روبرو شدن با وقایع:
رهبران ایده‌آل سازمانی افرادی هستند که به افراد واسط و حلقه‌های میانی توجهی ندارند و خود به عنوان سردمدار یک واقعیت وارد گردونه بحران می‌شوند. رهبران محافظه کار غالبا بحران را از پشت پرده هدایت کرده و سعی می‌کنند دیگران را درگیر حل و فصل موضوع نمایند.